Businessmodellen van Industrie 4.0

Business as usual is even niet meer … Het zit in onze menselijke aard om liever zo min mogelijk te veranderen, en dan al zeker niet disruptief. Maar dat is net wat digitalisering in gang heeft gezet. Vandaag zijn net geen 60% van de bedrijven zich bewust dat er de komende vijf à tien jaar een disruptieve aanval op hun huidige manier van werken zal komen. Wat ze echter nog te weinig beseffen is dat wie vandaag niet anticipeert morgen hopeloos gedateerd kan zijn door een snelle intrede van een ander businessmodel. Want het is niet alleen de manier van produceren die verandert, er ontstaan volkomen nieuwe kansen.

Digitalisering heeft in de eerste plaats zijn impact gehad op de productievloer. Sensoren kwamen de rangen versterken, machines, systemen en fabrieken werden geconnecteerd met als resultaat dat er een hele stroom aan data en informatie op gang kwam. De meeste bedrijven hebben intussen ingezien dat die data het potentieel voor optimalisering van hun productie een enorme boost kunnen geven. In de toekomst zal dit nog verder doorgedreven worden tot producten en processen die hun toegevoegde waarde volledig ontlenen aan de digitale wereld en pas helemaal op het eind van een digitale keten met een fysiek product komen op een bijzonder flexibele manier. De beste voorbeelden daarvan zijn geavanceerde robotica en clouddata die ons inzage en bewijslast geven in nieuwe kansen. We zien dat software de differentiator is en hardware steeds meer de enabler wordt.

Er bestaat geen toverformule voor disruptie en onweerstaanbare businessmodellen die bedrijven een ‘oneerlijk voordeel’ geven om de markt te veroveren.

Ketenverandering vindt al volop plaats bij consumenten

Wanneer we het op strategisch niveau bekijken, is de eerste disruptie er gekomen met pay-per-use modellen. Met andere woorden, we betalen niet meer voor een compressor maar voor een kubieke meter perslucht. Maar wat eenhoorn bedrijven zoals Uber en AirBnB veranderd hebben voor consumenten, is niet zo makkelijk te kopiëren naar een productieomgeving. Er bestaat geen toverformule voor disruptie en onweerstaanbare businessmodellen die bedrijven een ‘oneerlijk voordeel’ geven om de markt te veroveren. In de maakindustrie zijn er vooral veel verborgen kampioenen die erin slagen om een enorme toegevoegde waarde te realiseren voor specifieke aspecten. Maar hun groeit blijft meestal beperkt tot een niche. Nieuwe businessmodellen worden tenslotte al uitvoerig getest, met de benodigde ‘brainware’ en uithoudingsvermogen.

Superieure technologie volstaat niet meer

Het probleem met businessmodellen is echter dat superieure technologie alleen niet volstaat. In het verleden moest je louter de snelste machine hebben, in de toekomst zal het onderscheidend kenmerk meer te maken hebben met digitale features. Kunnen we snijden in logistieke kosten omdat de machines en handlingsystemen (deels) autonoom met elkaar kunnen communiceren? Zal mijn OEE gegarandeerd hoger liggen omdat de processen zich continu, rechtstreeks en autonoom optimaliseren? En zullen de intelligente, geïntegreerde diagnosemogelijkheden minder onderhoud en herstellingen vergen? Het potentieel voor nieuwe businessmodellen ligt dus niet in het hart van de machine maar in haar periferie. De focus moet liggen op de processen en menselijke activiteiten die deze processen efficiënt en betrouwbaar maken.

We zien dat software de differentiator is en hardware steeds meer de enabler wordt.

Hoe aan nieuwe businessmodellen doen?

Maar dit stelt ons wel voor een enorme uitdaging. Waar moet de basiskennis van machinebouwers dan nog liggen in de toekomst? En hoe komen we te weten hoeveel de klant wil betalen voor diensten die hem die toegevoegde waarde geven? We moeten daar niet halsoverkop aan beginnen en enorme budgetten tegenaan smijten. Het is zaak een systematische aanpak te hebben. Alles begint bij de klant. Onderzoek wie jouw klant is, welke taken hij moet uitvoeren en wat hem in de weg staat bij het uitvoeren van die taken. Wat zijn bijvoorbeeld risico’s? Of waar liggen de kosten. Ga vervolgens na wat de klant wil. Waarmee kun je aan zijn wensen en dromen tegemoet komen. De volgende stap is de waardepropositie afbakenen. Welke producten of diensten kunnen de klant helpen bij zijn taken? Welke kosten of risico’s kan hij daardoor uitschakelen? Met welke features kun je zijn dromen waarmaken? Identificeren wat de klant te winnen en te verliezen heeft is vitaal voor het succes. Maar uiteindelijk kan succes niet gepland of gegarandeerd worden. Maar organisaties met een bedrijfscultuur die snelle leercurves stimuleert zullen uiteindelijk de winnaars zijn in de zoektocht naar innovatie. Kortom, het gaat om het samenspel tussen mens, organisatie, technologie en natuurlijk markt.      

Enkele handvaten voor het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen

• Als je faalt, faal dan snel en goedkoop
• We winnen of we leren; verliezen bestaat niet in deze context
• Denk groots, maar begin klein